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'We're Not Wells Fargo' Won'用调节器切割它

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在醒来之后 威尔斯法尔戈丑闻,业内许多内外都在问一个 简单的问题:“是井法戈的不道德销售实践,或者他们具有更广泛的行业影响吗?”

那些相信打开虚假账户的人被限制在富国银行介绍,银行已经推迟了它 交叉销售成功 作为其整体绩效和估值的核心组成部分。其他人,主要是行业批评者,声称井场的情况是另一个旨在以牺牲客户的盈利能力最大限度地提高盈利能力的令人争议的行业。

虽然“这是独一无二的?”问题是一个重要的问题,答案不会改变涟漪效果。富国银行法律行动的监管,管理,宣誓和风险监督造成意义将为整个行业(并且已经是)。

怀疑的是,许多董事或董事会正在为全国最大的银行之一的羞辱,公共羞辱和彻底嘲笑。他们从第一手经验中了解,行业的声誉仍然是脆弱的:当一个大的银行打喷嚏时,其余的行业都感冒了。

如果有一件事几乎确定了,那就是监管行动很少是一次性的事件。要快速和可信地响应监管查询和检查请求,请立即获取数据和计划。

虽然首席执行官和董事会可能被暴露于零售银行和销售绩效指标,但大多数人也可能不知道这些指标是如何计算,报告,监控或实现的。预计这会很快改变和改变。

许多CEO的第一个问题是“我们有问题或风险吗?我们如何知道?” “是的,是的,我们很好,没问题”将不足。因此,许多零售高管已经采用了逻辑的第一步,它擦洗其销售和客户数据的低衡量和/或非活动账户 - 这是估计潜在不当销售行为的大小和范围。

这是一个很好的第一步。但是,迈出这一步一点 - 评估销售报告以识别异常值。看看销售和交叉销售性能远远超过网络的平均值以及各个销售人员的简介。

这种努力可能是尴尬的,因为它意味着将您的顶级表演者放在显微镜下,并明确或隐含地出现质疑他们的完整性。尽管如此,如果这种分析以透明和支持的方式完成,它将有助于提供非凡的表现,而不是不道德的行为实现。

虽然此初步分析将有助于确定即时问题和风险,但要确定如何更改如何,以及现有的程序和实践可能是不够的。零售和执行管理层有责任回答这些问题:

  • 我们的绩效指标是否反映了分支机构和分支机构的全部活动和期望,或者它们主要奖励销售额?
  • 目标是合理的吗?他们是否根据每个分支机构市场的特点和潜力建立,或者所有的分支机构和银行家都希望达到相同的结果?
  • 销售指标衡量销售质量以及数量吗?
  • 如果我们为与客户创造增值关系而自豪,我们是否奖励质量关系管理或推送小部件销售并激励产品销售?
  • 我们是否开发了报告和监测系统,以系统地识别潜在的风险,而不仅仅是报告号码?
  • 我们是否有系统到位,以确保与客户进行主动通信,以验证帐户开放,并感谢他们的业务吗?
  • 我们是否正在进行监控行为所需的现场管理工作,或者我们只是由数字管理?
  • 我们的激励赔偿计划是否明确与整体银行目标和我们的文化价值观保持一致,或者他们看似独立?
  • 我们是否创建了一个过程和支持性的环境,以快速而客观地回应员工问题和疑虑?
  • 我们可以证明政策与实践之间的一致对准,并且有经验证明的方法可以识别两者之间存在断开的位置和何处?

这种审查至关重要,以确保零售管理,执行领导和董事会所有人都有一致而自信地了解,以减轻风险,发展特许经营权,支持文化,实现企业范围目标。
ROLLAND JOHANNSEN是一家资本绩效集团的高级咨询助理,这是一家位于华盛顿州的咨询公司专注于金融服务业。他可以到达 [email protected].

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