首席执行官如何修复文化 - 和低员工士气 - 在他的初创公司

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成立后几年,一家银行的一级决定通过调查来衡量其员工的情绪。它变成了一个叫醒的电话。

“人们在这里没有享受自己的经验,”总裁兼首席执行官席克瑞克·费什说。

自从颠倒这种情绪以来,一直是我们的 排名最佳银行工作 连续两年。但是,创造一个更愉快的工作场所需要一些灵魂搜索Fehring。

在共同创立一个在MICH,MICH的农田山山区的一级,在2007年底,Fehring在第五个银行花了27年,这些银行受益于悠久的历史,一个界定的文化和充足的资源来完成工作。

在发病时,De Novo的管理团队已经完成了银行愿景和价值观的强制性写作,但随着Ide的发展,那些理想没有与现实排行排队。例如,他们表示,银行将旨在创新,这证明困难。

在后艾,Fehring意识到新机构的管理必须额外努力,以清楚地表达其核心价值观,这是一个在员工“通过渗透学学习的较旧银行所必需的东西”。

Fehring表示,在完成银行的各个项目时,还存在“卡住”的问题。高管来自大型组织,他们习惯拥有大型员工来完成他们的想法。

“如果你只有50名员工,你就不能有30个项目进行,”Fehring说。“我沮丧,我们有我们需要的所有这些事情。”

通过员工调查,Fehring说他知道需要改变的事情。 “看到这激发了我们谦卑地寻求帮助,”他说。

管理层转向商业教练,他们帮助排序这些问题,包括识别其核心员工的特征。他们意识到一级员工对他们的工作充满热情,看到那里的工作如“你要爱的最艰难的工作”,“Fehring说。

他们也有信心谦虚,努力为他们的客户做最适合的事情,一些费用被描述为银行的“真正的北方”。

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Fehring说,理解这已帮助12亿美元资产银行吸引了分享其核心价值的人才。 “我们从恋妇价值到真实的,”他说。

它现在有几百名员工。

商业教练还帮助银行修剪了其优先事项列表,同时Fehring专注于问责制的重要性,以确保员工的时间和努力所花费。

“当你走出一个你有无限资源的大银行时,你没有意识到分配问责制的珍贵程度,”他说。

Fehring说,他知道银行当他要求一名员工推出一个新项目和员工推迟的时候,该银行已经改变了它的方式,并注意到工作中已经三个其他作业。

文化已经发展到员工现在舒适地告诉他们的老板,他们无法接受更多工作。 “他们对我说,'你想让我改变其中一个作业吗?' “Fehring回忆道。 “我说,'不,我得到它。' “

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