How Wells Fargo'S的侵略性销售文化扎根

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两部分中的第一个

Wells Fargo在2011年初处于令人羡慕的位置。它比大多数大银行更好地花了金融危机;在购买Wachovia的Bargain-Bin之后,Wells是全国第二大银行通过市场价值。

在当年的年度股东信中,CEO John Stugbf吹嘘该公司的第二次立即开始记录利润。

他还提高了银行的成功,提高了其传说中的交叉销售比率,这是对现有客户的销量的衡量标准。银行银行银行银行的家庭现在平均有5.7个产品,同比增长5.47。 Stumpf认为,该公司的交叉销售能力有效地代表了其他银行的关键边缘。

“坏消息是很难做到,”Stumpf 写道,参考交叉销售。 “好消息是很难做到,因为一旦你建立它,它就是一个无法复制的竞争优势。”

这是一个敏捷的短语转弯,但它不是一个笨蛋创作的甜点。相反,它与STUMPF的前身前10年来追踪单词几乎单词。

“坏消息是,这很难做到,”Then-Ceo Richard Kovacevich 说过 2001年,回应面试官关于交叉销售的问题。 “好消息是,这很难做到。”

当Kovacevich退休时,他成为一个行业传说,部分原因是他的未兴奋地关注销售对现有客户。当他的手拿后继者借用他的话语时,它表明了一个大的影子Kovacevich仍然扮演公司。

今天,Wells Fargo在一个声誉危机中被融入了,这是在发现成千上万的员工未被授权的客户账户开放的员工。被视为井场馆的关键实力 - 其积极的销售文化 - 突然变成了一个重大弱点。

丑闻的核心人物已经是stumpf,一种温和的明尼苏达州,在两个有争议的国会听证会中有很少的答案,后来辞职。

但是,塑造公司销售文化最负责的个人是Kovacevich,他于1998年在井和诺维斯之间的合并后拿着掌舵,他以前担任首席执行官。

责备Kovacevich为丑闻而不是公平 - 他近十年前退休了。但是,对威尔斯法戈的发生彻底了解需要近距离担任首席执行官的任期。

Kovacevich在他追求额外的销售方面对现有客户的额外销售是无情的。他建立的销售目标雄心勃勃,也许不切实际。他发出了关于消费者员工的最重要优先事项的混合信息。而且他的争夺销售量的争论表明,该公司的客户正在做好客户,这将由Wells Fargo的下一代领导能力回应,即使是安装着广泛销售滥用的证据。

本文基于与众多以前的井法戈高管的访谈,除了一长长期以来一直是公共纪录的各种文件,而且根据井中的丑闻绩效重新评估。 Kovacevich拒绝接受采访。

“你可以看到他眼中的火焰”

在19世纪90年代末,在加州金涌的福尔法戈公司成立于2010年代末,已经看到了更好的日子。

几年前,传说中的销售将是不可想象的。但是,1996年敌对的第一个州际横谈者横跨华盛顿,俄勒冈,爱达荷,犹他州,内华达州,科罗拉多州和蒙大拿州的银行尚未顺利。

Wells支付了高购买价格,这笔交易包括首次州际经理的慷慨遣散套餐。其中数百人离开了合并公司,许多客户也开始寻找新的银行。

“他们在华盛顿,俄勒冈州,爱达荷州,科罗拉多州和犹他州等国家丢失了一半的业务,”John Nelson,稍后经营科罗拉多州的行政, 告诉 丹佛邮政2000年。

到1998年,该行业在群众的巩固中,井被视为脆弱。

四月,国家银行和美国银行宣布他们正在合并,以创建国家的第一个海岸到海岸银行,驾驭对其他区域的压力变大。只有两个月后,Wells Fargo和Norwest袭击了一笔交易,虽然被衡量等于平等,但毫无疑问地举行了诺克尔举行。 Kovacevich成为联合公司的首席执行官及其长期副手Stumpf,后来成为他的继任者。与此同时,他在井法戈的同行,保罗·哈比恩在合并关闭后不到三年。

合并宣布的Kovacevich是54岁。一位前大学棒球投手,他有一个牙齿咧嘴笑容和灰色的寺庙。他也有充足的魅力 - 而不仅与陈规定型制品的银行家相比。

在花旗银行的早期阶段,他打扮成纽约洋基队制服,在销售驱动器开始时为员工进行员工。后来在他的职业生涯中,他用Mick Jagger Impersonation招待了银行员工。

一旦合并完成,Kovacevich领导了一家拥有1910亿美元的资产,西部2,860个分支机构,中西部和90,000多名员工。但是,韦尔斯东部的企业文化,这就是旧的诺尔韦最初被召唤的,立即与Wells West的冲突发生冲突。

Wells West一直专注于成本切割,主要是通过自动化驱动。一位前诺韦斯特高管在最近的一次面试中表示,在加利福尼亚州的一个分支机构内,“有更多的盆栽植物比银行家更多。”

诺韦斯特采取了相反的方法。作为Kovacevich. 描述 他在明尼阿波利斯的任期期间的哲学,“我们所处的战争将在收入领域获胜。”

在Norwest,Kovacevich在德克萨斯州德克萨斯州延伸的州际公路之后,追求内部称为I-35战略的战略。高管开玩笑说,如果一个城镇有两个出口,诺克尔将购买当地银行。

但是,真正设定的挪威是其首席执行官的强烈关注销售 - 或者更具体地说,销售对当前的客户。 Kovacevich知道它的银行减少了向现有客户销售额外的产品,而不是将同一产品销售到一个新的产品,并且诺克里姆试图弄清楚对该洞察力采取行动的最佳方法。

Kovacevich是 绰号 “交叉销售之王”,他经常掌握他的销售战略的优点。

“这就是他想要谈论的只是,一位银行营销顾问德文克·凯克说,他们回顾了Kovacevich的会面。 “你可以看到他眼中燃烧的火。”

Kovacevich拒绝回应他的一些前同事所作的各种评论。但是在电子邮件中,他说过他在银行的任期下面的是:“我相信几乎一切,但并非所有的,你被告知这里是不正确的......或者最小地传达错误的印象。”

该合并部分出售给华尔街,部分原因是井中的井中将提高井西方的跨卖率。然而,据前井西长,这是据前威尔斯西主管的说法,现实是不同的。

“这非常不同,相信我,”这位行政人员说,这位文化鸿沟表示。

前任主管说,这两家公司使用了不同的方法来计算其交叉销售比率。一旦公司融为一体,“如果您以同样的方式计算产品,井法龙的跨卖率实际上就会高于NoRwest的速度比较明确。”

前任主管表征了轶事,作为Norwest文化如何强调形式的形式。

到1999年,在加利福尼亚州正在履行日常生物营销员的利润数量,因为该公司寻求在全国最大的州最大的销售方向。

“让员工了解他或她为本公司生成的增量利润是多少,这是越来越多的交叉销售的最大司机,”一个威尔斯高管 说过 at the time.

新井法戈保留了标志性驿马车品牌,公司总部留在旧金山。但是Nowest的文化赢了。

'去gr-ide'

Kovacevich为他的交叉销售的口头禅有两个主要受众 - 投资者和员工 - 他被理解如何与这两个团体交谈。

首先,他需要说服投资者,富国银行比交叉销售的其他地方更好,因此他们愿意为本公司的股票支付溢价。

华尔街最初是持怀疑态度的。毕竟,银行业从未以其销售权闻名。在银行内部,不同的业务线通常在单独的孤岛中运行。许多老学校的银行家没有看到自己是销售人员。

“我从未听说过零售商,他们不希望顾客去商店,”Kovacevich 告诉 纽约时报于1993年。“然而,你经常听到银行家抱怨浪费时间的人,问太多的问题并让地毯肮脏。”

但到20世纪90年代中期,该行业开始改变。交叉销售是新的流行语,Kovacevich是它最响亮的冠军。 “他被认为是一个领导者,”Novantas执行副总裁Darryl Demos说。

随着时间的推移Kovacevich的消息 - 我们与其他银行不同 - 在华尔街上获得牵引力。

首席执行官的节奏部分有一个语言光泽,就像他坚持参考分支为“商店”。但他的论点也在公司赋予了令人害怕的跨销售比率方面具有可量化的方面。

回想起来,Wells Fargo的交叉销售比率有几个眩目的问题。该比率没有占产品的盈利能力;减免货币产品的销售额与利润丰厚的销售额相同。此外,究竟如何计算度量是不透明的,这使得难以比较井的比例与其他银行的比率。

“我不知道他们为什么吹捧它,”一位前富通福尔士法尔戈女子说。

该消息来源称,该公司用于计算支票账户,借记卡,透支保护,直接存款和自动账单支付为五个单独的销售。

“我不会称之为五个销售。我称之为销售,”前任主管说。

一位富国福戈发言人拒绝发表评论公司以跨卖率包括的特定产品,但表示,指标一直集中在产生收入的产品或有可能这样做的产品。

跨卖出比率的一个好处是投资者很容易理解。在Wells Fargo在Kovacevich的任期内攀升的数字。

1998年,井报告了每家零售银行家庭的3.2产品。到2001年,该数已上升至3.8产品。到2006年,它是5.2。

在最近的国会听证会中,Stugpf抨击公司销售目标八种产品的销售目标的热情理由 - “八大押韵很棒”。但实际上在他的前任任期期间,该公司首先将八名为目标。 “射击六!去GR-八!”从2006年阅读一份公司文件。

Kovacevich强调交叉销售被广泛认为是该公司股票在比其他银行更高的溢价中交易的关键原因。

Kovacevich销售信息的第二个受众是井边法戈的员工;毕竟,他依靠成千上万的银行家来做所有的销售。

它帮助Kovacevich与人有真正的方式。在20世纪90年代加入公司后,一名前诺韦斯特高管召回与银行雇员交谈。公司各级的工人 - 甚至秘书和janitors - 对首席执行官提供了一系列积极的信息。 “他关心他的所有员工,”这位前任主管说。

在被确定为顶级表演者的员工的多日会议期间,Kovacevich展现了轻松的表演,这有助于越来越高的等级和文件。他曾经播放了七个矮人之一 - 姓名难以发音的矮人。

“四到五天你会采取一个组织结构图并将其翻转下来,”Leslie Miller,一个Longtime Kovacevich副手, 告诉 美国银行家于2003年。“你会认出员工,让他们感到特别 - 他们去了家庭狂热。”

“失去的客户失去了收入”

对于所有Kovacevich专注于交叉销售,他似乎已经意识到将战略的危险带得太远。

陷阱不一定需要销售激励的员工开幕虚假账户。相反,公司内部有恐惧,咄咄逼人的销售人员可能会追逐好客户。

“我们不能提供平均服务并期望实现卓越的财务表现,”Kovacevich 写道 在公司的2000年度报告中。 “失去的客户失去了收入。”

Wells Fargo面临着一场棘手的微积分。一方面,交叉销售往往是非常有利可图的。另一方面,过于激进的销售人员可能会让人们失望。

任何销售型公司的商业模式都是固有的。但是在井中,一致的消息是销售和服务齐头并进。

为了使这个想法可信,井的员工需要了解客户的生活中发生了什么。因此,据一位前Kovacevich代理人在2000年代初离开公司,该公司为员工达到员工的次数与客户交谈。在这些对话期间,员工询问与客户的财务需求有关的问题。

“理想情况下,只有在您获得所有这些问题的答案之后,您可以随时准备提供一系列建议,”此前高管表示。 “我不能告诉你它发生了100%的时间,但这是方法。”

这种哲学有助于解释公司的一些内部术语。交叉销售有时被描述为“基于需求的销售”。员工谈到“解决方案”而不是“销售”。

“每个银行家都需要每天提出至少八种解决方案,”圣海伦娜,加利福尼亚州的前分支工作人员, 告诉 Napa Valley于10月份注册。

这种语言的含义是,当井航场销售产品时,它正在解决客户的生活中的问题。但是,即使在Kovavevich Era期间,理论越来越明显追踪现实的频率。

在2000年代初,该公司始终如一地落在美国客户满意度指数中的其他银行,这是基于成千上万的消费者调查。

低得分在NORWEST合并之前,但它们在整合完成后继续。 2003年,井在客户满意度指数中得分68,远低于银行业平均值75。

那些副格结果将对交叉销售策略的批评者毫不奇怪。

“交叉销售是企业中心,以自我为中心的拓扑,以企业为中心,而不是以客户为中心的方式,”前美林林彻总统于2013年在他去世之前告诉美国银行家。

Jay Freeman表示,在Norwest Merger之后,Wells Fargo聘请了Gallup组织在前井行政长官弗里曼在分支机构在分支机构中进行随机调查。他说,该调查旨在评估客户体验的质量。

“随着时间的推移,这些调查结果在激励赔偿策略中得到了很大的重量,”弗里曼在一封电子邮件中说。 “每个分支机构的每个团队成员都持股权。到2012年,没有销售量可以抵消分支机构激励计划中的客户体验得分差。”

尽管如此,当Kovacevich作为银行首席执行官退役时,井银行的客户满意度评级也进一步落后于银行业的其余部分。 2007年,旧金山银行在美国客户满意度指数中得分69,而行业范围为78。

'愿景和价值观'

在假账户丑闻之前,即使从那以后,井中的高管常常令人钦佩地说出公司的“愿景和价值”。

Carrie Tolstedt,谁直到最近跑了银行零售银行业部,曾被引用 赞美 然后 - 首席执行官stumpf作为“'愿景和价值观的主建模者。”

Stumpf本人告诉国会:“当然,我们犯了错误。并非每个人都达到我们的愿景和价值观。”

玛丽·麦克马克(玛丽Mack)近期作为社区银行业负责人表示:“结算中确定的销售实践问题是不可接受的,并且永远不会与公司的真实愿景和价值观一致。”

他们都在指“井法戈的愿景和价值”,旨在描述公司文化的文件,是Kovacevich Era的持久遗迹之一。

小册子首次在1993年印制,当时Kovacevich在Norwest。早期版本“共享愿景,生活价值”。多年来,该文件介绍了公司内部的全面质量。

Kovacevich退休前的一年,Wells Fargo发表 2006年版 “愿景和价值观”。它的封面是夹克中首席执行官的照片和红色领带,侧翼了四个年轻的同事。每个人都在微笑。

第八页,文件说明:“如果我们为客户做正确的事情,那么它将适用于井场法戈。我们不关注产品,而是客户需求。”

但是,这是一个数字目标,最重要的是与之前的张力:“我们希望每年至少向每位客户销售至少一个产品。”

40页的小册子充满了这些混合消息。

一方面,销售不受客户最佳长期利益的产品违背了公司的愿景和价值观。另一方面,如果首席执行官必须为井法戈选择一个目标,他表示将是两位数的收入增长。

“当客户用口袋书投票时,我们知道我们正在做正确的事情,”Kovacevich写道,解释了为什么他看到两位数的收入增长是公司最重要的目标。 “当客户对我们的服务狂欢时,他们会给我们更多的业务,增加收入。他们会将新客户推荐给我们。他们不会离开我们。他们会永远和我们在一起。”

这些情绪后来将被威尔斯法戈的新领导人阐明,因为他们坚持不懈,公司的销售文化没有任何问题。

下一篇:火炬被传递给John Stumpf和Carrie Tolstedt,他们推动了井的跨销售策略超越了有效的效率。

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